door martin | apr 28, 2016 | Uncategorized
Astrid Davidzon’s boek over perfectionisme heeft me gegrepen. In haar boek behandelt ze wat perfectionisme is en wat je er aan kunt doen. Ik had een grote herkenning toen ik het boek las. Ook voor mij kon het vaak nooit goed genoeg zijn en als mantelzorger voor mijn vrouw, die lijdt aan MS, wilde ik ook nog graag alles zelf blijven doen. Dat dit niet kan, lijkt misschien direct evident, maar ik heb er hard aan moeten werken om tot dit besef te komen. Daarom wil ik graag de lessen uit dit boek delen, zodat ook jij er wellicht je voordeel mee kan doen.
Wat is perfectionisme?
Astrid Davidzon, noemt het: “het streven naar perfectie en niet het behalen er van” . Want die perfectie wordt zelden of nooit gehaald. Tenminste niet in de ogen van de perfectionist. Een perfectionist streeft namelijk naar iets wat niet haalbaar is, wat simpelweg niet gehaald kan worden. Als dat wel dreigt te gebeuren, legt de perfectionist zijn lat gewoon een stukje hoger. En daarmee heeft hij meteen weer iets om na te streven. Zo ligt ieder doel altijd net een stukje hoger dan waar je op je tenen bij kunt.
Hoe herken je een perfectionist?
Ze zijn niet alleen heel kritisch naar zichzelf, maar ook heel moeilijk voor hun omgeving, omdat ze al een heel gedetailleerd idee, beeld of plan hebben van hoe iets zou moeten zijn. Alles moet volgens dat plan worden uitgevoerd. Minder dan dat is niet goed genoeg, ideeën van anderen worden al dan niet tactisch weggebonjourd. Of de ander wordt vriendelijk, of zelfs dringend en dwingend op zijn plaats gezet. Want eigenlijk wil dit type perfectionist zijn omgeving gewoon overtuigen dat zijn of haar visie op het geheel de enige echte juiste visie is. Dit is dé manier en zo gaan ‘we’ het dus doen!
Waarom doen ze dit?
Ze laten zich de hele dag leiden door het woord ‘moeten’. Ik moet dit nog en dat nog. Zo gaat het de hele dag in dat hoofd. Het gaat er niet om wat ze willen, maar om wat er ‘moet’ gebeuren. Ze leggen de lat heel hoog omdat ze continu aan allerlei verwachtingen willen voldoen, omdat …. ze bang zijn om te falen.
De perfectionist is vaak te trots om hulp te vragen, want ook dat ziet hij of zij als een vorm van falen. Net zolang doorgaand tot het helemaal perfect is. De buitenwacht denkt vaak dat de perfectionist een perfect leven heeft. Maar een perfectionist is meestal verre van tevreden. Die focust op alles wat hij of zij nog niet heeft of wat nog niet goed is!
Voor wie doe je het eigenlijk?
Het hoge verwachtingspatroon komt voort uit het (on)bewust willen voldoen aan hoge verwachtingen van de omgeving of die van zichzelf waarvan de perfectionist denkt dat die reëel zijn. Ze komen voort uit een behoefte om erkent te worden. Maar het gekke is dat die erkenning nooit echt binnenkomt, ookal krijgen ze complimenten, omdat ze altijd kritisch zijn over hetgeen ze gedaan hebben. Het motto is: het kan altijd nog beter. Het is toch niet bijzonder.
Je doet het dus eigenlijk voor niemand, behalve dan je gekwetste zelf, die blijkbaar erkenning nodig heeft. Maar tegelijkertijd kwets je jezelf alleen nog maar meer, want het is nooit goed genoeg. Jij bent nooit goed genoeg!
Hoe kom je er vanaf?
Astrid vertelt dat wilskracht niet werkte voor haar. Ze vroeg zich af:
Hoe doe je dat: dingen gewoon meer loslaten, meer op jezelf vertrouwen, het jezelf niet zo moeilijk maken, duidelijker je grenzen aan geven?
In ieder geval door bewust aandacht te besteden aan je manier van denken, voelen en je eigen beelden van de werkelijkheid. Weet je hoe jouw proces beïnvloed wordt door het verleden en ga je daar bewust mee om? Let je bewust op de manier waarop je communiceert en overkomt op de ander? Ben je je bewust van het feit dat alles eigenlijk al in je zit, om je uitdagingen aan te kunnen? Ben je je ook bewust van het feit dat jouw blik op de werkelijkheid per definitie incompleet is? Dat falen niet bestaat, alleen feedback? En wist dat je elk gedrag uiteindelijk altijd gekoppeld is aan een behoefte en dus positief bedoelt is? De mens wil in essentie zichzelf zijn en erkent worden. Als het daar geen positieve ruimte voor krijgt, dan kan het ander, negatief, gedrag vormen, dat als “surrogaat liefde” werkt. Het is dus van groot belang om niet te snel te oordelen over je eigen ‘negatieve’ gedrag (en dat van een ander), maar te doorgronden welke behoefte niet vervuld wordt.
De les
Je hoeft je nooit te bewijzen, want je bent goed zoals je bent. Falen is er om van te leren. Groei kan niet zonder eerst te falen. Alleen door vol te houden krijg je iets nieuws onder de knie. Kies er daarom voor om dat te gaan doen wat je zelf leuk vindt en laat alle negativiteit los. Meningen van anderen en je kritische stem zijn niet belangrijk. Je perfectionisme komt voort uit het krampachtig willen voldoen aan verwachtingen. Als dit belemmerende verwachtingen zijn, kun je daar nooit aan voldoen. Laat het los en creëer ruimte. Ben tevreden met wie je bent en ga je eigen pad. En als een ander perfectionistisch doet tegen je, confronteer je die persoon daar mee. Je hoeft niet aan die opgelegde verwachtingen te voldoen, want het zal nooit goed genoeg zijn. Stap er uit en loop weg. Kies voor je eigen doel en ga daar voor. Falen bestaat niet alleen lessen op weg naar je droom. Blijf jezelf! Je hebt altijd een keuze.
P.R.I.M.A.
Ze beschrijft een manier om stapsgewijs van je perfectionisme af te komen.
Stap 1: P = Perfectionisme (h)erkennen. Als je het niet van jezelf (h)erkent dan kan je er ook niets aan doen.
Stap 2: R = Resultaat bepalen. Wat wil je nu concreet bereiken. Wat is je droom?
Stap 3: I=Inspiratie opdoen. Laat je volledig opgaan in je fantasie en leer van positieve voorbeelden. In deze fase is het de bedoeling te doen alsof alles mogelijk is en je alles kunt bereiken wat jij wilt.
Stap 4: M=Mindset. Je mindset is te verdelen in je gevoelens, verbeelding en gedachten. Doel is negatieve patronen in elk van deze drie onderdelen te doorbreken. Hiervoor reikt ze een aantal leuke kleine oefeningen aan die ze ontleent aan de NLP (Neuro Linguïstisch Programmeren). Kern is dat je bewust let op deze negatieve patronen en ze vervangt door positieve jezelf voedende patronen. Het verankeren van deze nieuwe voedende patronen krijgt ruim aandacht.
Stap 5: A=Actie / Afronding. Door te doen, te ervaren hoe je aan je doel werkt, zonder jezelf te verliezen in gepieker, maar door te accepteren wat het resultaat van je actie is, groei je. Ook als je faalt, want daar kun je uit leren. Het is aan jou om dan gewoon weer door te gaan. Maak de stappen daarom niet te groot, zodat je ze ook realistisch kan halen. Het weer te hoog leggen van de lat is weer oud gedrag. Demotivatie is dan ook weer een gevolg. Pas daar voor op.
Astrid heeft een boek geschreven dat helder en praktisch laat zien wat perfectionisme is, hoe verwoestend het in je leven kan huishouden en dat het van groot belang is dat je er mee aan de slag gaat, als je er aan lijdt. Een uur piekeren per dag, is op jaar basis negen hele werkweken vergooit aan het malen in je hoofd, waar je echt niets mee bereikt. Zonde van de tijd en je leven!
Het boek verdient een dikke tien. Ik pas het toe en het werkt! Lees het boek en doe er je voordeel mee!
door martin | apr 7, 2016 | Flow, LEAN, Organisatie, Uncategorized
‘We moeten ze eerst een dag- en weekstart laten doen. Als ze dat goed kunnen, dan kunnen we ze leren hoe ze een verbeterdialoog kunnen doen. Hebben jullie al een goede probleemdefinitie voor de analyses die we nog moeten doen? Wat is er uit de Lean scan gekomen? Op welke elementen hebben ze onvoldoende gescoord? Daar ga ik het dan eens met de directie over hebben’.
Lean Adviseurs praten vaak over hun initiatieven alsof ze het over gebakken broodjes hebben. Waarom gebeurt dit? Wat bezielt ze om veranderingen op deze manier aan te vliegen? Ik denk dat dit gebeurt omdat deze adviseurs, zich niet echt onderdeel van de organisatie voelen en niet weten hoe ze een echte bijdrage kunnen leveren aan de doelen en ontwikkeling van de organisatie, omdat ze vaak geen verbinding hebben met de leiders. Vaak denken ze: als we maar hard genoeg duwen en zo slim mogelijke analyses opleveren, dan kunnen ze er niet omheen. Dan moeten “ze” wel veranderen. “Ze” zijn de leiders en managers die ze proberen te overtuigen van hun toegevoegde waarde.
Dat werkt misschien op de korte termijn, maar op langere termijn levert deze manier van communiceren alleen maar verhoogde weerstand op en geen gedragenheid voor Lean in een organisatie. Sterker nog: de kans is zeer groot dat niet alleen de leiders en managers, maar ook alle medewerkers in de contramine gaan en dat Lean veranderinitiatieven direct stoppen zodra de “experts” weer weg zijn.
Mijn vraag is dus, wat wil je nu echt: de Lean methode tot doel verheffen en daar heel hard op duwen, of wil je echt bijdragen aan de ontwikkeling van de dienstverlening van de organisatie? Als je dat laatste wilt, zul je echt zelf verbinding moeten creëren met de leiders en leren begrijpen wat hun uitdagingen zijn en je daarmee verbinden. Er is geen leidinggevende die geen top kwaliteit aan zijn of haar klanten wenst te leveren. Er is echter geen behoefte aan wijsneuzen, die wel even komen vertellen hoe het moet en beter kan.
In 1996 werd door Womack & Jones het boek “Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation”, gepubliceerd. Hierin worden vijf fasen beschreven om tot een Lean organisatie te komen: value, value stream, flow, pull, perfection. De waarde, value, is datgene waarvoor de klant bereid is te betalen. De value stream bestaat uit de acties die uitgevoerd worden om een product of een dienst aan de klant te kunnen leveren. Wanneer de waarde vanuit de klant is gedefinieerd en de value stream in kaart is gebracht dient er flow gecreëerd te worden in het proces. Een signaal vanuit de hoek van de klant, pull, is hierbij leidend. Daarna gaat het erom het proces te perfectioneren, perfection. Dit is alles omvattende filosofie, waarin echt hele bedrijf in mee zal moeten ontwikkelen.
De realisatie van een Lean organisatie is dus geen sinecure en behelst nogal wat. In de flow creatie trajecten die ik succesvol heb georganiseerd in de financiële dienstverlening heb ik deze filosofie toegepast. Als eerste stap stelde ik de vraag aan mijn leiders, of ze ook aan echt een lean organisatie wilden werken.
Dit verwoordde ik door hen de grote voordelen van het realiseren van de vijf fasen (value, value stream, flow, pull, perfection) voor te leggen. Als men dat niet wilde, dan stopte mijn bemoeienis. Ik geloof niet in halve maatregelen. Lean doe je of doe je niet. Als men dat wel wilde, organiseerde ik vervolgens een sessie om tot een gezamenlijke droom te komen, zodat management en medewerkers een gezamenlijk inspirerend doel hadden waar naar gestreefd kon worden. Dan vroeg ik aan elke stakeholder welke stappen zij zelf wilden gaan zetten naar dat gezamenlijke doel. (Op deze manier gaan keten initiatieven ook echt werken i.p.v. opgelegde organisatie aanpassingen. Ik kan een boek schrijven over de dramatische gevolgen van top-down geïmplementeerde klant ketens, terwijl de organisatie gewoon verticaal aangestuurd blijft worden). Het is dus echt nodig om op het juiste niveau condities voor succes te creëren.
Ik praatte in het begin opzettelijk niet te veel over Lean of Six Sigma. Dat klinkt raar, maar het lukte management en medewerkers om echt volledig zelfstandig uit zichzelf en zonder Lean training om verbeterideeën te formuleren, die ook daadwerkelijk leidden tot stappen op weg naar de realisatie van de vijf fasen zoals door Womack en Jones genoemd. Elke dag maakte men vervolgens kleine stapjes op weg naar balans en foutloosheid in de klant keten. Het enige wat ik hoefde te doen was hen de juiste middelen en methodes aan te reiken, terwijl ze zelf bezig waren. Men wilde dan echt het naadje van de kous weten. Verdieping van inzicht en aanpak om tot de juiste oplossing van problemen te komen. Dit was het juiste moment om hen te trainen in een aantal basis Lean concepten en methodes. Men trok het gewoon uit mijn handen!
Nu zult u misschien denken: “Als dit zo duidelijk is, waarom wordt dan toch telkens weer de grote fout gemaakt dat niet het gemeenschappelijk doel maar de inzet van Lean middelen tot doel wordt verheven?”. Ik denk dat dit komt omdat veel Lean adviseurs, “experts” zijn, die het moeilijk vinden om buiten hun domein van trainingen, analyses, tools en methodes te denken. Ze zijn getraind en gecertificeerd en het liefst natuurlijk Black Belt, maar ze hebben vaak geen idee wat het betekent om een organisatie op een inspirerende manier in beweging te krijgen. En omdat management zelf vaak ook geen idee heeft wat ze kunnen verwachten staat men dus letterlijk naar elkaar te kijken.
Ik vond het nodig om hier over te schrijven omdat ik ook wel eens in deze situatie terecht ben gekomen. Ik hoopte tegen beter weten in, dat er een groeiproces zou ontstaan als ik management en medewerkers trainde, slimme analyses voorlegde en ze op die manier tot inzichten en beweging zou kunnen laten komen. Niets was minder waar. Management en medewerkers wachtten op wat er zou gaan komen. Gingen vaak in de weerstand omdat niet zij, maar de Lean expert met de antwoorden kwam. Er ontstond geen eigenaarschap, geen bezieling en daarmee geen ontwikkeling. Daaruit is mijn passie voor de flow ontwikkel filosofie gegroeid, zoals u op deze website kunt vinden.
Ik draag het Lean gedachtegoed een warm hart toe, maar ik geloof Lean geen doel op zich is, maar een middel om management en medewerkers zelf geïnspireerd de eigen doelen (mogelijk gemaakt door 100% kwaliteit, flow of pull in (keten)teams en waardestromen) te laten realiseren.
Dan kan een Lean organisatie ontstaan en de Lean filosofie overleven.
Lees daarom echt ook “Werkvloer eerst!”.
door martin | okt 25, 2014 | Uncategorized
Deze week weer heel hard geconfronteerd met het feit dat verbeteren alleen maar gaat lukken als we met elkaar respect hebben voor elkaar. Als leidinggevende moet je echt snappen wat de beleving van de medewerker is, als hij of zij hard aan het werk is met de klus. Als je niet doorvraagt wat er gebeurt en waarom, dan kan je gewoon weg geen goede leiding geven. Allerlei leidinggevenden om me heen oordeelden weer hard over van alles, zonder echt te weten, wat er op de werkvloer gedaan moet worden om het beter te doen.
In je ivoren toren leer je niet de concrete redenen, waarom er allerlei verspillingen optreden in het proces op de werkvloer.
Het deed me denk aan een experiment van een jaar geleden. Ik deed toen een belevingsoefening op de werkvloer bij een afdeling die zich bezig hield het verwerken van Pensioen aanvragen. De manager van de afdeling vertelde mij, dat het trekken was aan een dood paard. Het waren volgens hem gewoon weg domme mensen, die niet geschikt waren voor het werk. Er waren slimmere, hoger opgeleide mensen nodig; een heel hard oordeel, dat naar mijn beleving nogal voorbarig was.
Het team en ik hebben vervolgens samen een werkdag na gespeeld. Op de werkvloer een tafel ingericht waar alle aanvragen, per werkstation, door heen zouden moeten lopen. Elk station was een stap in het proces. Alles wat in een keer goed ging, werd genoteerd door een witte ping pong bal in het bakje te stoppen tussen twee werkstations in. Als het niet goed ging, dan moest je een rode ping pong bal in het bakje stoppen tussen het werkstation dat voor je eigen station zat. Na ongeveer anderhalf uur, zaten de bakjes tussen de eerste drie werkstations, vol met rode ping pong ballen. En de mensen werden erg nerveus.
Het merkwaardige was, dat de mensen gewoon bleven doorwerken, alsof er niets aan de hand was. Niemand die op keek en dacht, ik ga hier wat van zeggen!
Ik vroeg om een time-out en vroeg of iedereen om me heen wilde komen staan. Toen we de kernvraag bespraken was er letterlijk niemand, die het probleem dat visueel geworden was, wilde bespreken. Het bleef heel pijnlijk stil. De mensen waren volledig afgehaakt. Het interesseerde ze wel, maar het harde oordeel van leidinggevende was hen zeker niet ontgaan. Daarom zeiden ze niets meer.
Nu draai ik de film heel snel voorwaarts. Twee verbeterconsultants gingen met dit gegeven naar de Directie en vroegen om aandacht voor dit fenomeen. Ze vertelden dat het proces kapot was, dat de werkinstructies niet helder waren, de mensen dus ook niet goed wisten wat ze moesten doen en dat er allerlei fouten in de stukken zaten die verwerkt moesten worden. Na de korte uitleg, barste een Directielid uit in groot getier. Hij stelde dat de consultants en de medewerkers maar eens goed naar het procesmodel moesten kijken, dat ze, de Directie, net aan de organisatie gepresenteerd hadden. En men ging over naar het volgende agendapunt.
Geen enkele interesse van de Directie om op de werkvloer te komen kijken.
Ik had ondertussen heel veel enthousiaste reacties gekregen van allerlei teamleiders om ook in hun team dit spel te komen doen, om te kijken wat er verbetert kon worden en het verbetergesprek op gang te brengen. Het werd kort daarna door dezelfde directie getorpedeerd en ze staan er nu nog slechter voor dan een jaar geleden.
Wil je weten hoe het wel kan? Lees dan “ Lead with Respect” van Michael en Freddy Ballé. Volgende keer vertel ik over een werkomgeving, waar het wel gelukt is om op de werkvloer, het verbetergesprek goed op gang te krijgen.
door martin | sep 17, 2014 | Organisatie, Persoon, Team ontwikkeling, Uncategorized
Verbeteren kan alleen van binnen uit komen. Nooit is er verandering, verbetering of groei ontstaan, dan door de eigen wil om een situatie te veranderen.
Groei is een creatief proces, waarbij je zelf aan het roer staat. De wens om een situatie te verbeteren is daarnaast ook een proces van het aangaan van een verhouding met je brede omgeving en hen mee te nemen in je ontdekte inzicht en groei.
Daarom is ontwikkeling nooit een reis van buiten naar binnen, maar altijd van binnen naar buiten.
Als een situatie schreeuwt om verandering, maar jij hebt er nog geen eigen verbinding mee gevonden, dan ga jij geen groei en ontwikkeling doormaken die de verandering gaat doen ontstaan. Omgekeerd kan dat wel.Laatst hoorde ik iemand klagen, dat er geen visie was en dat het allemaal geen zin had om verder te gaan, als er geen gezamenlijke visie was. En hij bleef maar ‘griepen’ en klagen dat het allemaal anders moest. Dat soort gezanik dat het allemaal aan anderen ligt, terwijl je er zelf buiten staat.
Omdat dit een collectieve ziekte is heb ik besloten om te onderzoeken waarom we dit toch zo vaak doen.
Want ik geloof dat het mogelijk is om jezelf en een situatie te verbeteren, maar alleen vanuit de wil er zelf wat aan te doen. Over je eigen grenzen te gaan, want je weet nu niet hoe je verder moet. Je zult dus echt in het diepe moeten springen. Je weet best wel dat je het nog niet weet, en nog niet kan, maar je gaat er voor. En hiermee geef je de eigen persoonlijke ontwikkeling zomaar een enorme impuls.
Ik geloof dat niemand van te voren exact weet hoe iets zal gaan lopen. Wat ik wel weet, is dat er in elke situatie dingen gebeuren, die deuren openen, die vervolgens weer andere nieuwe deuren openen.
