‘We moeten ze eerst een dag- en weekstart laten doen. Als ze dat goed kunnen, dan kunnen we ze leren hoe ze een verbeterdialoog kunnen doen. Hebben jullie al een goede probleemdefinitie voor de analyses die we nog moeten doen? Wat is er uit de Lean scan gekomen? Op welke elementen hebben ze onvoldoende gescoord? Daar ga ik het dan eens met de directie over hebben’.
Lean Adviseurs praten vaak over hun initiatieven alsof ze het over gebakken broodjes hebben. Waarom gebeurt dit? Wat bezielt ze om veranderingen op deze manier aan te vliegen? Ik denk dat dit gebeurt omdat deze adviseurs, zich niet echt onderdeel van de organisatie voelen en niet weten hoe ze een echte bijdrage kunnen leveren aan de doelen en ontwikkeling van de organisatie, omdat ze vaak geen verbinding hebben met de leiders. Vaak denken ze: als we maar hard genoeg duwen en zo slim mogelijke analyses opleveren, dan kunnen ze er niet omheen. Dan moeten “ze” wel veranderen. “Ze” zijn de leiders en managers die ze proberen te overtuigen van hun toegevoegde waarde.
Dat werkt misschien op de korte termijn, maar op langere termijn levert deze manier van communiceren alleen maar verhoogde weerstand op en geen gedragenheid voor Lean in een organisatie. Sterker nog: de kans is zeer groot dat niet alleen de leiders en managers, maar ook alle medewerkers in de contramine gaan en dat Lean veranderinitiatieven direct stoppen zodra de “experts” weer weg zijn.
Mijn vraag is dus, wat wil je nu echt: de Lean methode tot doel verheffen en daar heel hard op duwen, of wil je echt bijdragen aan de ontwikkeling van de dienstverlening van de organisatie? Als je dat laatste wilt, zul je echt zelf verbinding moeten creëren met de leiders en leren begrijpen wat hun uitdagingen zijn en je daarmee verbinden. Er is geen leidinggevende die geen top kwaliteit aan zijn of haar klanten wenst te leveren. Er is echter geen behoefte aan wijsneuzen, die wel even komen vertellen hoe het moet en beter kan.
In 1996 werd door Womack & Jones het boek “Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation”, gepubliceerd. Hierin worden vijf fasen beschreven om tot een Lean organisatie te komen: value, value stream, flow, pull, perfection. De waarde, value, is datgene waarvoor de klant bereid is te betalen. De value stream bestaat uit de acties die uitgevoerd worden om een product of een dienst aan de klant te kunnen leveren. Wanneer de waarde vanuit de klant is gedefinieerd en de value stream in kaart is gebracht dient er flow gecreëerd te worden in het proces. Een signaal vanuit de hoek van de klant, pull, is hierbij leidend. Daarna gaat het erom het proces te perfectioneren, perfection. Dit is alles omvattende filosofie, waarin echt hele bedrijf in mee zal moeten ontwikkelen.
De realisatie van een Lean organisatie is dus geen sinecure en behelst nogal wat. In de flow creatie trajecten die ik succesvol heb georganiseerd in de financiële dienstverlening heb ik deze filosofie toegepast. Als eerste stap stelde ik de vraag aan mijn leiders, of ze ook aan echt een lean organisatie wilden werken.
Dit verwoordde ik door hen de grote voordelen van het realiseren van de vijf fasen (value, value stream, flow, pull, perfection) voor te leggen. Als men dat niet wilde, dan stopte mijn bemoeienis. Ik geloof niet in halve maatregelen. Lean doe je of doe je niet. Als men dat wel wilde, organiseerde ik vervolgens een sessie om tot een gezamenlijke droom te komen, zodat management en medewerkers een gezamenlijk inspirerend doel hadden waar naar gestreefd kon worden. Dan vroeg ik aan elke stakeholder welke stappen zij zelf wilden gaan zetten naar dat gezamenlijke doel. (Op deze manier gaan keten initiatieven ook echt werken i.p.v. opgelegde organisatie aanpassingen. Ik kan een boek schrijven over de dramatische gevolgen van top-down geïmplementeerde klant ketens, terwijl de organisatie gewoon verticaal aangestuurd blijft worden). Het is dus echt nodig om op het juiste niveau condities voor succes te creëren.
Ik praatte in het begin opzettelijk niet te veel over Lean of Six Sigma. Dat klinkt raar, maar het lukte management en medewerkers om echt volledig zelfstandig uit zichzelf en zonder Lean training om verbeterideeën te formuleren, die ook daadwerkelijk leidden tot stappen op weg naar de realisatie van de vijf fasen zoals door Womack en Jones genoemd. Elke dag maakte men vervolgens kleine stapjes op weg naar balans en foutloosheid in de klant keten. Het enige wat ik hoefde te doen was hen de juiste middelen en methodes aan te reiken, terwijl ze zelf bezig waren. Men wilde dan echt het naadje van de kous weten. Verdieping van inzicht en aanpak om tot de juiste oplossing van problemen te komen. Dit was het juiste moment om hen te trainen in een aantal basis Lean concepten en methodes. Men trok het gewoon uit mijn handen!
Nu zult u misschien denken: “Als dit zo duidelijk is, waarom wordt dan toch telkens weer de grote fout gemaakt dat niet het gemeenschappelijk doel maar de inzet van Lean middelen tot doel wordt verheven?”. Ik denk dat dit komt omdat veel Lean adviseurs, “experts” zijn, die het moeilijk vinden om buiten hun domein van trainingen, analyses, tools en methodes te denken. Ze zijn getraind en gecertificeerd en het liefst natuurlijk Black Belt, maar ze hebben vaak geen idee wat het betekent om een organisatie op een inspirerende manier in beweging te krijgen. En omdat management zelf vaak ook geen idee heeft wat ze kunnen verwachten staat men dus letterlijk naar elkaar te kijken.
Ik vond het nodig om hier over te schrijven omdat ik ook wel eens in deze situatie terecht ben gekomen. Ik hoopte tegen beter weten in, dat er een groeiproces zou ontstaan als ik management en medewerkers trainde, slimme analyses voorlegde en ze op die manier tot inzichten en beweging zou kunnen laten komen. Niets was minder waar. Management en medewerkers wachtten op wat er zou gaan komen. Gingen vaak in de weerstand omdat niet zij, maar de Lean expert met de antwoorden kwam. Er ontstond geen eigenaarschap, geen bezieling en daarmee geen ontwikkeling. Daaruit is mijn passie voor de flow ontwikkel filosofie gegroeid, zoals u op deze website kunt vinden.
Ik draag het Lean gedachtegoed een warm hart toe, maar ik geloof Lean geen doel op zich is, maar een middel om management en medewerkers zelf geïnspireerd de eigen doelen (mogelijk gemaakt door 100% kwaliteit, flow of pull in (keten)teams en waardestromen) te laten realiseren.
Dan kan een Lean organisatie ontstaan en de Lean filosofie overleven.
Lees daarom echt ook “Werkvloer eerst!”.